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时间:2022年09月11日

是否用股权激励这味重药,先用逆向思维做个自检吧!

是否用股权激励这味重药,先用逆向思维做个自检吧!

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核心提示:股权激励在中国商业大地上正如火如荼,仿佛没做股权激励的公司就不够时尚,招人时不谈股权激励都不好意思开口,没做股权激励的老板几乎会被扣上一顶胸怀小、不愿分享的高帽子。但是,分股权毕竟不是分钱,少了可以补上,多了就当吃亏是福也可聊以自慰。在这个人才为王的时代,哪位老板不愿意分享一些股权,换来上下同欲、万

股权激励在中国商业大地上正如火如荼,仿佛没做股权激励的公司就不够时尚,招人时不谈股权激励都不好意思开口,没做股权激励的老板几乎会被扣上一顶胸怀小、不愿分享的高帽子。

但是,分股权毕竟不是分钱,少了可以补上,多了就当吃亏是福也可聊以自慰。在这个人才为王的时代,哪位老板不愿意分享一些股权,换来上下同欲、万众一心干事业的美景!

只是,股权激励的三大特征让实施变得不容易:首先,股权分配不可逆,开弓没有回头箭,请神容易送神难;其次,股权激励关系全局,若不从总体把握相对的公平,弄不好就会未壮阳气,反先伤元气;最后,股权激励要共创长期未来,但这瞬息万变的市场,L型的经济走势,还有冷不丁冒出来的跨界打劫者,迷茫的未来很可能导致股权激励也是一本糊涂账。于是员工当发福利搭个顺风车,老板虽暂时听到几句好话,但到底有没有打动员工的心,自己依然没底。

基于股权激励不可逆、范围广、周期长的特点,其实施成本和难度都很大。所以我们首先要考虑的不是怎么做,而是采取逆向思维来论证:基于我的目标,我能否不做股权激励?如果必须做,能否砍掉不是必要的环节,用最简单的方式做。

股权激励的全称应是 公司为实现某个目标,用股权去激励并约束员工 。所以,我们用三个问题来展开对股权激励的逆向思考,同时,这三个问题及其细项也可作为一个企业做股权激励的自检表:

1、能否不做股权激励?

2、如果做,能否不动股权?

3、如果做,能否没有约束?

一、能否不做股权激励?

股权激励是把整个公司的长期利益与员工绑定,全局和长期带来的高度不确定性,而且针对的是核心人群,这让股权激励的应用难度大大提高,所以必须对实施的必要性和操作性进行考量。

1、您的问题股权激励是最好的解决方法吗?

一种工具可以解决若干问题,一个问题也可有不同的解决方式。股权激励不是无法一招鲜吃遍天,针对具体问题,要选择最简单有效的方式。

例如有一家在门店现场加工并销售的烘培连锁企业,门店单产低且店长流动率高,于是准备对店长实施股权激励。经分析,上述问题的主要原因是门店的业务流程较长,包括产品加工、常规销售、促销活动组织等,其中产品加工与销售属于完全不同的技能。这对于平均年龄25,学历不高于大专的店长要求太高,所以造成工作干不好,就赚不到钱,最后选择走人的循环。

解决此问题的突破点是要将工作流程分割,建立中央厨房完成标准化半成品,简化门店的加工环节,降低对店长的要求,而非用股权激励指望快速提升技能。这样店长就只需集中力量做好销售,因为他们更在意短期收益的及时、足额兑现,所以保持销售收入提成的传统激励方式即可。未来有需要调配到总部的员工,再考虑实施股权激励。

2、你的规划能打动内部投资人吗?

企业为了获得外部资金,帮助外部投资人做判断,要撰写《招股说明书》或《商业计划书》,除了告知公司现状,更要讲清楚公他们都选择了带CCD金相显微镜系统的司未来的战略发展规划、商业模式、组织规划、团队发展以及相关的财务预测等。

对员工实施股权激励,本质上与外部投资相同,都是除了获得购股款,还希望得到投资人背后的产业资源或人力资源。尤其对于内部员工,更要把公司未来的蓝图与规划达成共识,才能实现上下同欲,知行合一。

3、老板与员工的信任度如何?

股权激励在当下是一桩有买有卖的交易,对于未来是一场携手同行的婚姻。走入婚姻殿堂,您真的做好准备了吗?财务向股东公开,您愿意吗?放心吗?

有家企业新三板挂牌后还没实施股权激励,高管流动率就开始变高。经调研,原来是因为公司战略不清晰,所谓产融互动还是水中花镜中月;公司挂牌后规范造成经营成本提升,利润下降,老板一看收入不好,扣着去年的奖金不发。试问基于这种信任关系,股权激励能成功吗?

股权关系不是一夜情,闪婚也不靠谱,经过相识、恋爱的信任,再走入股权的婚姻殿堂才能共创美好未来。

二、如果做,能否不动股权?

动股权是公司治理问题,股东要管;不动股权是管理问题,一般董事会就可以决定。如果挂牌或上市,还涉及到股权的稳定与清晰规范问题,国企还涉及到上级单位审批问题,等等。兹事体大,不可不察。

1、您敢给股权吗?

根据《公司法》规定,股东并非只参与收益分配,还有人事、投资等重大决策权,知情权、诉讼权、会议召集权,关联交易审查和决议撤销权,进入身份权和退出权。引入任何一个新的股东,都将对公司治理能力提出更高的要求。

当然,您也可以设立有限合伙持股平台,来限制住员工直接持股的权力。但我们必须明白,有得必有失,交易一方增加的每一份安心,就是另一方多出的担心和顾虑。建立持股平台实施股权激励,是以降低股权激励效果为代价的。

2、您能给得起多少股权?

企业实际控制人以股权保障其各项权益,同时也是开展资本运作、整合产业资源最有价值的筹码。

企业要清晰认知在自己的行业中,获得竞争优势的逻辑到底是拿资金上规模降低成本?获得土地、矿山占据稀缺资源?提升研发保持技术领先?优质服务提升客户验?智能化物流实现快速交付?。。。由此明确企业的核心生产要素是资本?土地?技术?人才?

大股东对公司的控制权(不等于51%的控股权)是股权激励额度的底线,生产要素的重要程度是股权分配的深层依据。企业要基于长期的战略和资本规划,确定是否有或有多少筹码可以用来做股权激励。老板要财散人聚,但要基于产业的本质,找准对象去散才是对企业负责的正道。

3、给哪里的股权?

我们常说屁股决定脑袋,意思是钱和利益在哪里,人心就在哪里。人心在哪里,力气就用在哪里。所以,做股权激励时要考虑清楚到底希望激励对象在哪里发挥作用,如果他负责一个分公司或者事业部,那就按其业务单元的业绩考核进行激励,没有必要动公司的股权。反之,如果我们希望把某个事业部的负责人调到总高频委靡实验机详细介绍部某职能部门,则可调整他的利益归属,持有公司的股份,实现责权利的统一再动人就会更加顺利。

三、如果做,能否没有约束?

激励与约束总是相伴而生,所有约束背后都有管理成本和博弈关系。所以要透析约束本质,尽量用公平、朴素的约束,实现对老板与员工的共同激励。

1、公平的股权交易本身就是约束吗?

试想三四个兄弟一起凑钱创业,没有约定业绩指标并分了股权,但这并不妨碍大家齐心协力做公司。那么,同样都是公司的员工,只是管理层级和进入时间不同,分股权就必然需要约定业绩凋叶箭竹吗?

股权是一个要在未来增值后退出才能获利的商品,如果员工按照公平合理的市场化价格购买了股权,而且这笔投资的绝对值对其有足够影响,员工为了避免自己掏的钱遭受损失,本身就形成了约束。限制性股票是因为价格不对等,股票期权是风险不对等,才需要设置业绩约束条件,若买卖对等,就让股权激励简单些吧!

2、确实需要设定复杂的指标体系吗?

如果我们选择设定业绩指标作为行权的约束条件,那指标该如何设定?现在有些方案中的指标首先会设定分若干期,然后又会分为个人指标和公司指标,有些还会根据指标完成情况分不同级别,对应股票行权的比例。对于员工,能把股权激励方案搞清楚都要花费一番不小的精力。

一个股权激励方案如果能给员工心中留下这样一个印象,就算是基本成功的:我认同公司的发展方向,只要公司业绩达到XX,我的股票就能增值XX,所以,我要少计较短期的和局部的小利益,好好拼几年争取发大财。

我们不能对一个管理工具赋予太多的意义和目标,企业在外部市场选择产品和客户要聚焦,对内在影响员工的心智资源上也是同样的道理:用最简单的指标,把员工的心聚到同一个方向上。

3、我们只能用业绩指标来约束吗?

襁褓中的婴儿离开妈妈时会歇斯底里的哭闹,与关爱我们的亲朋好友分离时会依依不舍,为什么?人的本性都希望获得尊重和认同,希望背靠大树乘凉,跟着狼吃肉。所以,公司如果能以人为本,业绩提升,组织不断扩张,员工有机会在公司不断成长,怎会轻易离开或不努力工作,这又何尝不是更有力的约束。

所以,如果做股权激励,就要在内心里真的把员工当做股东去尊重:办一场隆重的股东授予仪式,给员工发一本股东证书,给予其荣誉感和安全感;安排专门的人员,做好股权授予后的行权和异动处理等事宜;定期召开股东大会,虚心、平等的听取股东意见,真正的从资和走向人和。

对人性的尊重加上组织的发展,才是最有力、最和谐的约束。

综上所述,股权激励这味重药吃不吃,要认真考虑好下直枝杜鹃面三个问题:

1、股权激励涉及到长期和全局的战略、资本和股权规划,要解决不确定性问题,还要考虑财务透明度和员工信任度是否能支持。

2、股权动的是命根子,各个利益主体都关注,方方面面的事务要处理,盘算好是否经得起折腾、定好这个面绒毛紫矿板是TATA先进材料采取1系列Hexcel公司的产品制成的位在哪里分、算好账分多少再做也不迟。

3、对一个主体,激励与约束是对等的;对于双方而言,激励与纤花蒲桃约束也是相互的。短时得失之账不易算,走正道方可聚人心是不变的。

希望企业家能借用逆袭思维,先做个自检,设计一个简单适用的股权激励方案,助力您的事业成功!正如古人云: 易则易知,简则易从。易知则有亲,易从则有功。有亲则可久,有功则可大。可久则贤人之德,可大则贤人之业。

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